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第51章（第1页）

第18章王佳芬：爱恨合资路

【王佳芬小传】

中国的三十年企业史，实际上是一部由国有资本、跨国资本和民间资本三股力量参与，围绕着利益展开竞争、博弈、融合的历史。

这其中属跨国资本最为独特，他们是外来者、被学习者、享有特权者，但某种意义上他们又是必要的垫脚石，少了他们，中国公司的发展亦无从说起。

作为中国最早与外资合作的乳业公司，身处上海的光明乳业是中国乳业改革的急先锋，而掌门人王佳芬在光明从业十五年，经历了合资、学习、超越的全过程，是这场历史的亲历者和见证者，在她身上也汇聚着一家国有企业改革的所有缩影。

王佳芬是地道的上海人，1968年，中学生的她响应国家号召，主动要求到上海近郊的奉贤星火农场下乡支农，一直到二十二年后的1990年，四十岁的她才被调回上海工作，两年后，她出任上海农场局下属的牛奶公司的总经理。

在她的治理下，这家体制僵化、管理落后的公司在2004年成为中国最大的牛奶专业企业，年利润超过三亿元。

改革开放以来，作为中国最大的工商城市，上海市所有从事日用消费品生产的企业都相继没落，惟有王佳芬领导的光明乳业扞卫了最后的一丝尊严。

相对于王佳芬在公司治理上的成就，她为业界更多称道的是她&ldo;铁娘子&rdo;的处事风格，这点在光明与达能的合作中更加明显。

达能与光明合资建乳厂，达能看中光明设备更先进、人员也更齐整的工厂，但王佳芬不同意，在一副爱合作就合作的态度中硬是将合资企业放到了技术落后的分厂，与此同时，王佳芬却学习达能技术，将达能看中的工厂改造成同类乳品厂，抢了市场先机。

王佳芬性格直爽，她会当面跟达能中国区负责人秦鹏翻脸不认人，称秦鹏是条&ldo;黏黏虫&rdo;，时刻提防着达能的&ldo;狼子野心&rdo;，这样的胆略性格在中国合资史上绝不多见。

但同时她又是契约精神的守护者，在与达能的几经离合中，她始终站在道义的高端。

尽管成绩斐然，但王佳芬的成长过程却也包容了国有企业改革中的诸多无奈，产权变革便是其中之一。

王佳芬曾经告诉我一个细节，2004年5月，利乐公司邀请饮料业企业家坐邮轮出游，同行有郑俊怀、朱新礼等人。

郑俊怀十分羡慕朱新礼，他对王佳芬说：&ldo;伊利也许不久就能把产权搞清楚了。

&rdo;一个月后，媒体突曝郑俊怀涉嫌&ldo;侵吞国有资产&rdo;，一年多后他因挪用公款罪名被判有期徒刑六年。

王佳芬说起此事时仍心有余悸。

事实上，在国有资本管控十分严格的上海市，光明乳业一直在产权变革上毫无动作，这既有王佳芬在决策上的摇摆，更是体制滞后的一种必然报复。

2004年后，光明乳业被蒙牛等公司超越，而王佳芬也在2008年4月，彻底地离开待了十五年的东家光明乳业，留下一个谁也说不清的改革故事。

◆初次遇见达能

当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。

当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国内还处在改革开放的前夜，没有更多经验可以借鉴。

在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的几个数据像砖头砸中了我：达能提出合资公司要拥有50的产品毛利率，17的市场费用，225的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，曾经却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出：管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，简直是个打击。

惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能签约成立合资公司。