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第22章（第2页）

狼堡一声令下，大众世界的其余地方，包括横向配套商，都紧跟而上。

而今，这种情况在国国风云突变。

上海大众这个合营企业一开始就约定资本和管理职责五五参股的合作关系，亦即，意见相左无事可成。

每一个工作层面、每一项企业决策是&ldo;要么异口同声，要么一票否决&rdo;。

领导小组组成人数双方相等。

&ldo;board&ldo;directors&rdo;（即董事会）类似我们的监事会。

总计为十名董事会成员的一半由中方伙伴委派;另一半则是由大众出任。

同样，再由四人组成公司经营管理层，即所谓的执行管理委员会，简称执管会：两位中方人土，两位德方人士。

两名德国人选已经确定，保尔为技术执行经理，我为商务执行经理。

此外，我还担任副总经理一职。

合同签订过程中，约定董事会主席和公司领导层的头把交椅让位于当地人士，由中国人担任。

我们则满足于那些个副职。

我认为，这种中国人领导下五五开的合作模式，是明智之举，至今的实践也证实了这点‐‐光凭公司领导发言人那正式场合下具有代表性质的这项工作，德国人根本完成不了。

我们对中国人及其习惯又了解多少?我们该向何人展示何物?在聘用一位当地的公司发言人方面，大众早就在南斯拉夫的实践中积累了丰富经验：在大众将其合营企业初期一半的参股份额大大提高，远超出50的时候，当地那位公司发言人才被一位德籍发言人所取代。

当然，这种起用以本国利益为己任的中方领导的合营方式，遭遇了狼堡同事的些许微词。

难道说让大众屈居第二，而让中国人位居第一?

这是我们德国集团某类同仁的一种习惯性想法，这类同仁一旦强权在握，便在世界各地到处显示他所能实现的东西：墨西哥、巴西、南非。

多数人则想过：&ldo;合营?好吧，如果在中国别无他法，那就这样吧。

不过我们是领导。

&rdo;当时占上风的意见为，领导权本应落人大众手中。

保尔和我却不这么以为。

虽然清楚我们的利益在合资企业里得放人第二位来贯彻，但这并不干扰我们的工作。

我们在中国可以尝试我的做法。

那种许多狼堡人所遵循的中央集权的专制领导模式，在保尔和我看来很是无聊。

我们想要一些新的东西，不仅是给陈旧的中国带来工业现代化，更是给极易在自负中变得迟钝的狼堡的传统式集团来一个中国式的创新。

区别于大众同仁的是，保尔和我没有参与合资企业经年的谈判过程。

尽管如此，我们根本不用等到定于3月20日在申城召开的第一次董事会，才来获得对我们未来的中国合作伙伴的个人印象。

因为早在2月份，我们就在为期十六天的考察大西洋彼岸的大众生产基地时碰了面。

那次考察，是卡尔h哈恩博士甚为关心的一件事情，他试图以此来向中方合作伙伴展示，作为全球化的集团，我们是如何在其他国家组建生产和销售，并达到较高的质量水平的。

除了同事保尔和我们未来的北京代理、在南京出生、之前领导狼堡研发部门一个科室的李文波博士，还有十位中方人员在那次集团考察中随行。

他们中最重要的人物是饶斌，中国国家汽车工业总公司（中汽总公司）总裁。

中汽总公司是开始将汽车工业‐‐中国未来工业发展的核心，他实际上相当于中国的汽车产业总负责人‐‐我们项目未来成功的一个关键人物。

此外，随行者还有上海市副市长李肇基，他主管城市经济，尤其是外商投资。

同行的还有选定的五位上海大众中方董事会成员，他们中有时任上海拖汽总公司老总、被指派为上海大众第一任董事长的仇克，和继任上海拖汽总公司老总仇克位置的陈祥麟。