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第13章（第2页）

日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。

促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。

日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。

如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管8年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。

这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。

日本的法律原先是不允许员工持股的。

但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。

治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。

因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。

许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。

过于民主的决策体系并不一定是好的。

日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。

想想华为比松下、nec的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。

亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短20年的发展，还不足以支撑国际化。

华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。

如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来;实行小政府，确立地方分权;进行税制改革，降低所得税，提高消费税;实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力;改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度;加强it建设，以信息化带动工业化，为企业的进一步改革打下基础。

华为怎么办?

有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。

在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：&ldo;能挽救这条船的，惟有你。

&rdo;其危机意识可见一斑。

在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?

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人生之旅篇：任正非（5）

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华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁减并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。

居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。

因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。

华为没有成功，只是在成长。