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第90章（第2页）

譬如大多数人都相信利用旁人的弱点是不道德的事，但相反地，某些人却赞扬这种剥削能力。

对于同一件事，这两种人会有截然不同的反应和评价。

价值观方面也一样，可是问题在于人们面临谈判时，往往会认定对方的价值观与自己相同，而忽略了自己因此而受到的损害。

（4）邀请作家应征大学教授曾经某大学有计划加强其英文系，教务主任决定新设三个客座教授的职位，打算请国际知名的作家来担任。

他列了一份包括数十位作家的名单，一一发函邀请他们来应征教授的职位。

为了增添这份工作的魅力，校方给了丰厚的工资，并且享有种种优厚待遇。

经过了一个月，应征的作家寥寥无几，而且都是名单上排名最末的几位。

于是教务主任征得上级的允许，又增加了其它优待条件，但作家们依然不是拒绝，便是毫无回音。

某机构接受大学的委托调查这项状况。

某机构打电话给其中几名未曾答复的作家，立刻明白原因何在。

虽然他们的说法不一，但意思相同，不外乎是对他们必须（应征）职位之事感到愤慨，因为凭他们的实力、地位，根本不需去哀求一份工作，况且即使有兴趣，最后还是很有可能被淘汰。

当然，对于教务主任而言，&ldo;应征&rdo;这个字眼不具任何负面含意，因为在学术界里，通常是由调查委员会邀请&ldo;候选者&rdo;来&ldo;应征&rdo;职位，仅仅被列为候选者就相当的光荣，最起码很多人连被邀请的资格也没有。

但是对作家来说，&ldo;应征&rdo;一词意味着他们必须经过审核，判断合格与否，而谁也不喜欢受人鉴定的滋味。

后来，教务主任放弃寻找应征者的想法，改而选出他最想要的三位作家，分别&ldo;邀请&rdo;他们&ldo;接受&rdo;客座教授的职位，结果其中一人答应，而另外两人因已有了其它工作而婉拒。

于是教务主任又另行邀请其他人，终于凑足三个名额，而且均是当初名单上的前几名作家。

如果教务主任未能及时明了他与作家们之间价值观的差异，恐怕便无法有如此圆满的结局。

简单说，当教务主任寄&ldo;邀请函&rdo;给&ldo;应征者&rdo;的时候，他误判了作家的最小及最大极限立场，以为后者最关心的是优厚的待遇，但实际上，作家最关心的却是避开了他们认为侮辱性的事物。

那么谈判者应该如何确定什么是对方的敏感处而避免触及？如何明白对方真正重视的是什么？

（5）进行调查这点似乎基本不需要多作说明，但是根据经验来看，许多人往往忽略了这项行动，而不知道谈判对手过去处于类似状况时是采取何种反应。

譬如要求加工资的你，知不知道老板以往是如何处理其它员工提出的加工资事件？

或者，对于你目前面临的诉讼案件，法院曾经做过何种判决？掌握愈多的信息，愈能帮助你推测对方的最小及最大极限主张。

收集大量信息的方法之一，是请教其它曾经处于类似状况的人。

除此之外，也可查阅相关的公开记录。

如果你在未进入谈判之前收集到有用的信息，那么显而易见地，在谈判时你将可避免陷入不必要的不利状况。

（6）向对方提出问题管理者经常意外地看见许多人在进行谈判时，只顾着发表自己的主张，而从不询问对方的希望。

事实上，使对方满意的最佳信息来源之一，正是对方本身。

例如，对方是否坚持与州长本人说话？为何他如此坚持呢？（听着，如果你真的这么坚持，我大概可以替你安排。

但在安排之前你必须知道，州长与监狱的管理方式没有任何私人牵连，所以如果你的问题是在伙食不好或信件被人拆阅方面，那么你应该找监狱官说话，而非州长？？）作家是否排斥应征客座教授？果真如此的话，他们会喜欢何种安排？大学能否以别的方法吸引他们担任教职？要求加工资的秘书是否觉得她比一年前对公司有更多的贡献？这些额外的贡献是什么？她相信这些贡献对公司具有何种价值？在此强调的是，不能把这些问题当作向对方的挑战，而是真心想了解对方的期望，以及对方为什么自认有资格提此要求。

管理者不得不一再强调&ldo;为什么&rdo;