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第22章（第2页）

双方很难不顾那种亲密关系而去讨论个人的能力。

它是那种常常会改变关系的讨论‐‐绝决不会有好处的。

评估面谈也许有它的理由，认为他们应当帮助一个人去修正他的行为。

事实上，要叫人这样做并不是那么简单的。

如果一个人生来就是一个好折磨人的人物，他自然是个好折磨人的人。

要是这样告诉他不会有好处的‐‐反而会大大伤害到他。

那也许会伤害到一个人的自信心，使他变得过分敏感，并破坏他跟担任评估工作者之间的关系。

有的人相信这类人应当予以评估，并采取行动来帮助他们改变他们的行为。

然而，我们当中很少有人有这种能力去改变我们自己或其他人的行为，而在伦理上改变他人的品性是否值得去作还颇有问题。

至少它是很危险的。

因此人员评估面谈是件很敏感的事情，应当特别小心处理及考虑。

1评估方式还没有一种极其合适的评估方式。

不同的机构有截然不同的行为型态。

在每一机构内的各个人都能适应那种型态。

他们照着那种型态来调整他们自己的行为，并相信及获得肯定的做事方法一定会维持下去。

特别重要的是，像评估面谈这种很敏感的事情应当跟那种已知的及被接受的行为型态相吻合。

例如，假定采用军队的方式，资历的深浅分得很清楚，长官怎么讲部属就怎么做，那么评估面谈也应当采取相同的方式。

长官应当正确地告诉部属该站在什么位置。

在一个官僚主义的机构里，一切以书面的规定及程序为准，评估亦应当带上官僚色彩。

极端因袭成规，当然是书面的，由那些掌权的人实施检查及复查。

在一个相当个人化的机构里‐‐例如，由一位有权力的人物所领导的小公司‐‐老板的影子在整个公司里随处可见。

他的一言一行成为全体员工仿效的对象。

他及他的做事方式应当表现在评估面谈上。

他不应当让他的行事方法因任何专家提出相反意见而修改。

因此，任何方式的评估面谈必须反映该特定机构的作风。

整个评估制度应当根据那种作风来拟订。

2评估准备第一个问题是：&ldo;谁主持评估面谈？&rdo;有三个主要候选人：（1）直属主管（2）主管的主管（3）像人事专员样的独立&ldo;专家&rdo;直属主管应当最了解每个人。

因此，他是最适合主持评估面谈的人。

然而，也有些不利的地方：由他来主持可能使工作关系受到损害。

此外，主管与部属间的接近使他无法有足够的距离来对部属工作表现作出不含感情成分的观察。

主管的主管（一机构中的&ldo;祖父级&rdo;人物）是某些专家所偏爱的人物。

理由是他与属下之间的距离可以使他作出较佳的全面观察；同时他的资历亦表示对部属应否给予适当的肯定已受到关切。

资历被认为可提高评估面谈的可靠度。

也有一些非常不利的地方。

如果该机构是个讲究形式的单位，祖父级人物确实很有声望，那么他就很少跟部属有直接的接触。

在另一方面，他在主持面谈时，他所说的话一定会受到居间者‐‐直属主管的影响，可能会被迫提出辩护完全不属于自己的意见。

纯粹从实用立场来看，利用&ldo;祖父级&rdo;人员来担任这种角色也是令人怀疑的。

如果每位直属主管都有六位部下，那么祖父级主管就有36位孙子。

要准备及主持36次面谈会占据他过多的时间。