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第23章（第2页）

基本上它注意两个主要问题。

（1）个人所非常擅长的三四件事情是什么？

（2）使他最感困难的一件事情是什么？这种着重于力量的分析是一种有积极性的评估面谈方法。

它对主管及部属担任评估面谈工作的主管通常发现他会因这些制度而&ldo;受益&rdo;。

他需要使他的思想变得很敏锐，并决定讨论所需的重要问题。

这一准备阶段要做的工作，已经在第十六章中予以讨论。

5如何实施评估面谈应用基本原则。

做好准备工作。

明确而简单地了解需要提出的重要问题。

抽出时间做&ldo;解冻&rdo;工作。

架好从破冰期到正式面谈期之间的桥梁，并征询该如何实施面谈的意见。

按所属机构的作风来实施讨论。

让它很自然地进行，就像平日主管与部属之间的讨论一样。

由于受到每一机构作风的限制，我们建议采用下述顺序来实施评估面谈。

它分为四个阶段：探讨阶段告知阶段讨论阶段决定阶段在探讨阶段里，主持面谈者首先所关心的是如何与部属共同建立一个具有创意的思想型态。

这不是强迫接受主管的想法与印象，而是要设法找出部属的想法与印象。

我们大多数人都是好自我批评的。

我们在许多方面对自己的评价，要比许多人对我们所作的评价来得低。

假若我们对我们的主管感到有信心，我们就会很乐意地跟他们一起来探讨，并从他们那里得到有益的意见与建设性的批评，但我们还是希望能以私利为重。

因此，在评估面谈的探讨阶段中，主管应设法找出部属对下述多项的意见：工作进行得如何有哪些成果有哪些令人失望的地方需要何种支援第二阶段是主管告诉部属他的工作绩效是如何予以查核的。

在这项资讯中可产有80％经证实是属于部属自己的意见。

其余20％则属于局外人所提供的没有偏私的意见，它们应当是明确的，可靠的及客观的。

上述两种意见都着重于优点及成果，并认可所遭遇的各种困难。

在讨论阶段中最重要的应当是工作绩效的改进。

这可以指为小幅度地改变个人的工作方式。

但如果有较佳的表现机会，工作绩效常常可以大幅改进。

这是指改变责任，或改变关系，或者主管将以前视为封闭的道路给打开来。

双方之间具有创造性的讨论，应当可以为尔后的行动铺好道路。