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第56章（第2页）

第三，团公司电子和化学等产业的主力产品，正在失去竞争力。

总之，在我们毫无准备的情况下，完全开放市场，乐喜金星将无法生存下去。

并且，这不是乐喜金星一家，整个韩国经济都面临着这样一个危机。

1987年和1988年两年，国家经济指标和乐喜金星的经营实绩，都达不到最高水平，但那是一块空心饼，剥去外皮里面是空的。

当时所谓的景气，实际上是根基脆弱、华而不实的肥皂泡，只要向前迈出一步，等待我们的就是危机的深渊。

而人们却陶醉于眼前的繁荣，没有一个人为即将来临的危机操心。

能否及时意识到危机的到来，并唤起全体职工的觉醒，是一个企业先进或者不先进的区别。

此种“组织危机”

有以下几种。

一是表面化的危机。

对大部分公司来讲，当他们市场占有率下降、在竞争中败下阵来时，口头上虽然也喊危机，但真正体会到危机，采取措施，还是在公司结算报告中亲眼看到红色字码之后。

这种危机，公司职工人人都能感受到。

这个时候，危机已经相当深入，没有什么有效的对付办法。

即使有，也需要付出巨大的牺牲和痛苦，而且能否成功也很难说，如同人已经走进了沼泽，急于摆脱，却是愈挣扎愈深。

因此，危机已表面化后才认识到，想靠自力起死回生，为时已晚。

二是潜在的危机。

这种危机的表面化，尚需三、四年的时间。

因为这种危机还没有表现在财经上，多数人很难觉察到，只有那些在第一线的负责人才能有可能意识到。

这时候，基层部门将出现各种不安定的征兆，比如，“竞争对手a公司的商品价格比我们便宜啦”

，“a公司商品的质量超过我们啦”

，“某代销店换上a公司的牌子啦”

等等。

越是这样的时候，越要及时把握现象，通过现象看出经营上的问题，但是，那些组织僵化的公司，往往把问题归罪于第一线职工的精神上的松懈，指责他们没有干好工作。

从职工方面来讲，觉得尽了最大的努力还是不行，于是丧失信心，士气低落。

长此以往，必然在两三年内出现市场占有率减少，利润率下降的恶性循环。

最近我看到洗涤剂行业的后起之秀——三星第一制糖，打入洗涤剂市场大显身手的情景，隐隐地感觉到老企业乐喜公司已经陷入潜在的危机之中。