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第28章（第2页）

野游一般都到溪谷或山坡等风景区，一边欣赏自然美景一边散步，达到松驰紧张的目的。

登山则要消耗力气，汗流浃背地登上顶峰，共同发出胜利的欢呼声，全部情趣都在这一瞬间。

假如登山之前大家有个约定，在带头人的统一指挥下，互相鼓励助威，有条不紊地向顶峰冲击，那么这个集团一定能取得好成绩。

相反，出发前达不成一致意见，无计划无目的，那么这个集体恐怕一开始就得出事。

有的硬说自己知道最佳登山路线；有的登几步就想休息一会儿；有的则说到了顶上也没有意思不如找个地方吃饭；有的干脆不愿上去在山下等别人回来。

这样一来，带头的人也会逐渐失掉信心，最后抛弃登山的计划。

为什么要登山？到了顶峰，等待着我们的将是什么？怎样才能登上去？为了达到顶峰，要克服什么机关报困难？大家要遵守什么样的纪律？等等。

如果大家在这些问题上没有统一的意志，即使有了好带头人，也无法到达顶峰。

这就是协议，即共识的力量所在。

为了使各公司在制定规划时，能经过这样广泛的协商过程，我准备举行协议会谈（nsensetg）和签字仪式。

协议会谈这个词，可能听起来很生疏。

顾名思义，就是公司负责人即总经理，同集团公司的董事长之间的会谈，目的是为在公司的发展方向问题上统一我们的意志。

这个会谈除了我们两个人以外，也可以吸收几个有关人员参加，但对话主要在我们两个人之间进行。

在会谈中，我主要听取总经理的说明，时而提出一些问题，要求总经理作出解释；总经理要详细说明制定规划的过程及实现规划的具体措施等，以求得我的理解。

和一个cu单位进行这种会谈，一般需要34个小时，我在会谈中最关注的有以下两个问题：

一是前面已经谈过，参加制定规划的人员的广泛性问题，既是否从总经理到一般职员都参加了制定规划的全过程；二是公司的最高经营者，即总经理对规划是否有明确的认识和坚定的信心。

我这样做，可不是为了检阅总经理的记性，也不是为了确认他们报告的能力。

如果公司最高经营者的头脑里尚未形成对公司发展方向的明确蓝图，那么，这个规划就是没有同公司内职员进行协商，而是由企划部门的几个参谋编制出来的。

这样的规划，即使内容再好也是脱离实际的一张废纸，最多不过是一组梦想。

老实说，我没有能力对集团公司内所有业务领域了如指掌，不可能对规划的每个细节的优劣进行正确无误的判断。

我不具备如此完备的专业知识。

但是，我有多年经营企业的经验。

在同总经理进行对话时，由于有这些经验，凭着感觉就可以知道个十之八九。

也许有人会说，这是不合理的主观上判断。

不过实践告诉我，参加对话的其他人，往往得出几乎是同样的判断，说明我的判断也不是完全错误的。