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第34章（第2页）

这一修正，是格莱珉银行的法律构架中一项关键性的转变。

但为了更加确保格莱珉银行的未来，还有一个至关重要的问题需要解决，那就是董事会主席的任命，它目前是由政府指派的。

如政府的一贯作风，这一任命的有效期是“至发出进一步的指令”

，那就是说，这位主席随时可以被政府撤换。

这种安排对银行的稳定性构成威胁。

董事会主席的作用至关重要，尤其是对我们而言：十三人董事会中的九位贷款者代表们一般都是文盲。

在整个20世纪80年代，格莱珉银行积极进取的扩展规划使我们每年大约新增100个分行。

从乔布拉与坦盖尔进行的六年试验中学到的许多经验，使我们得以对整套方法加以完善，这些新的分行质量都非常高。

到1985年，我们拥有了一支由年轻的专业人员组成的出色的骨干队伍，他们都拥有好几年乡村工作的经验，能够指导并管理数以百计乃至数以千计的新进员工。

我们在吉大港和坦盖尔的一些最老的分行碰到了一些问题，我们在那里运行检测与纠错的程序时，贷款者受到许多政策变更的影响。

但是，在1983年之后建立起来的分行的运作都非常好。

起初我们将全国总部设在达卡郊区的夏莫里（shyoli），地处城市金融区的外围。

我试图推迟至首都的搬迁——在那里，有权势的官僚们看起来难免会脱离乡村现实，但是到1983年，我们别无选择了。

但我仍坚持所有人都要庄严承诺，保持我们源于乡村的草根本色。

我们决定，只有在乡村支行工作过几年的人员才有资格在总部工作，在过去十五年里，这个规矩只被打破了屈指可数的几次。

伴随着自身的扩展，我们眼看着贷款者通过接踵往复的贷款周期而进步着。

在大多数情况下，他们会随着业务与自信的增长而增加贷款的数额。

一些最精干的贷款者用他们的利润造起新房子或修缮了现有的家。

我下村走访时，每次看到一栋用格莱珉贷款资助的业务挣来的利润建起的新房子，我都会感到震撼，但我仍因更多的贷款者无力承担如此大的投资而深感遗憾。

我开始考虑如何创立一个新的规划，向具有良好偿付记录的可靠的贷款者们提供建房与修房的长期贷款。

我想象，这项新的贷款规划应该以奖励突出的贷款者作为启动。

但是我并不清楚应该如何着手。

之后，在1984年，我注意到孟加拉中央银行发布的一个广告：乡村地区住房贷款的新的再资助计划。

格莱珉银行对此做出响应，向中央银行提出申请，请其帮助格莱珉为其贷款者推出的住房贷款规划。

我们解释说，由于我们的贷款者的朴素境况所限，他们无力偿还中央银行广告中所提到的大额贷款，我们的贷款者贷不起75000塔卡（大约两千美元），但是我们确实想贷给他们5000塔卡（125美元）的住房贷款。