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第42章(第2页)

拉拉说:“有几种经典类型,——管得太细,事无巨细都要过问,弄得下属很郁闷。

多发于女经理和新经理;“——过度授权,这类经理往往自己不了解一线的情况,下属遇到难题时,做经理的既无法给予指导,又提供不了具体帮助,全凭下属自求多福。

多发于老资格经理或者懒惰的经理,他们常令下属感到,老板就会在业绩上不去的时候骂我,我不会的他教不了我,我搞不定的他也搞不定,他甚至还不如我呢,他有啥用;“——话不说明白,不肯做决定,尤其遇到敏感的或者责任重大的问题,经理含含糊糊不明确表态,让下属摸不着头脑无所适从,人家不知道你到底啥意思。

多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上,其中阶段性自身处境困难,是指那些本身弱势的经理,比如他的上级不信任他,凡是他提的方案就容易被否决,凡是他出面要的资源多半被驳回,弄得他的下属也跟着吃亏,这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板;“——另外还有诸如言而无信,不尊重人,指标资源分配不公,不懂行还瞎指挥。

强调一下,对于级别比较高的职位,不懂行不见得是个问题,如果他会用人,他下面具体负责干活的人懂行就行了,不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”

李坤说:“拉拉你这是专业书上看的,还是自己总结的?”

拉拉解释道:“理论依据当然有,我们还在各区做了两年对主动离职员工的访谈,分析各类原因导致的流失率后总结出来的。

此外,面试的时候可以观察到,越有本事的人,对老板的要求越高,他是会挑老板的,其中老板是否太detail(管得太细)是他们很关注的一点。

所以,李坤,这一点上,你的管理风格一定得变一变。”

李坤天生就是很detail的人,听了拉拉告诉他的那个70的数字,他觉得不放权也不行,可他就是放心不下,追问拉拉道:“拉拉,哪些事情可以授权,哪些事情不能授权呢?授权的话到一个什么程度呢?我就是担心授权过头失控了。”

拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了,但陈丰正病着,李坤又诚心诚意地发问,不好不回答人家。

拉拉觉得这个题目挺大,一时有点无从讲起,一个经理如果不知道什么可以授权什么不可以授权,就好比一个员工不知道哪些事情需要请示老板、哪些事情自己可以做决定,教起来就费劲了。

拉拉已经累了一天,遇到这费脑子的事情有点不耐烦起来,她忍不住抱怨道:“李坤,你这谈话吧,还真是有点累人,需要的时间也不短,你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。”

李坤赔笑说:“不好意思,下次一定注意。”

拉拉想了想说:“我们串起来讲吧,现在你组里氛围不太好——姚杨除外,她可能心里有结需要打开——大部分人觉得缺乏信任而产生不满是主因,而他们觉得缺乏信任的主因,就是不被授权。

我估计,等你解决好授权问题,是苏浅唱没有良心还是你做人失败就都不成为困扰你的难题了。

我看苏浅唱说来说去,无非是希望你多授权一些。

“授权有哪些依据呢?建议从三方面考虑:“——员工的能力:包括他的技巧、判断力、经验等。

能力强的可以更多地授权;“——员工的人品:包括他是否值得信赖、他的责任心如何,比如我们有时候会说这个难题可以交给某某,他肯定能搞定,而且他嘴严靠得住,这个‘嘴严靠得住’,就是关于人品的评价。

又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上,这样的人你自然不愿意授权,而想盯得紧一点;“——风险的大小:对经理而言,这件事情有多重要?成本有多大?比如我们会听到做经理的说,这事儿还是我自己来跟吧,这个季度我们组就指望这张单子救命了。

经理为什么要自己跟呢,因为这个单子对他来说分量很重,他把宝都押在这张单子上了,输不起。

又比如200元的请客费用就可以授权,因为成本不高,就算完全花错地方了,不过是区区200元。

“再说一说授权的程度,我们都有这样的体验:“——最被动最没有经验的员工是坐在那里,等主管吩咐他干什么他才去干什么,有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动,有的甚至还想着往外推活,这是主动性等级最低的级别;“——好一点的员工,看到主管很忙,或者组里别的员工碰到困难了,会主动问主管,我能干些什么?我怎样做能帮到别的同事?这是高级一点的主动性级别,当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点,算得上态度较好,观念尚可;“——再有点想法的员工,会在请示怎么办的时候,提出自己的建议和看法,老板我想到了两个办法您看哪一个更好,这样老板能更省心,因为员工是让他做选择题而不是问答题了,员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示,这个主动性级别就更高了;“——继续往上走,员工看到问题,会采取行动去解决,并及时主动汇报,让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何;“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的,员工遇到问题,他可以自己直接采取行动无需报告。

当老板觉得某某特别信得过,就会对他说这类事情你自己看着办,不用请示报告了,老板甚至会对别的员工说,以后这类事情,你们不用来找我,让某某决定就行了。

“主管在决定授权到什么程度的时候,就要和员工事先约定好主动性等级,比方说,200元以内的请客吃饭,员工自己做决定不需要事先告诉经理,500元以内的,得经过经理同意才能请客,1000元以上的,必须有经理在场,你才能请客。

“反过来,员工也可以对照主动性级别,来观察自己处在被授权的哪个段位,被授权的等级越高,员工的重要性就越高,他离升职就越近了。

“授权和主动性可以是互动的,有时候做主管的并没有明确授权与否,尤其遇到新换老板,有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则:老板,您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适?要不要规定一下多少以内的费用先和您申请?”

拉拉讲完,问李坤,“有问题吗?”

李坤边记边说,“没有问题,都听明白了。”

拉拉提醒说:“你再听听陈丰的意见,自己也总结一下,想清楚以后就要拿决定了,别因为怕失控,就总把什么都抓在自己手里不放——经理不能靠自己一个人把全组的业绩做好,一定要你下面的人都做好了,你的业绩才会上去,你再能干,一个人能干多少活呢?”

李坤要求道:“拉拉,麻烦你再给说一下会议的控制吧。”

拉拉说:“一提开会,很多人就头大,觉得既费时间,又解决不了问题。

令人讨厌的会议,多半目的不明、效率不高,缺乏主题控制和会议规则,造成东拉西扯,时间拖得很长,到最后,还没有个相关结论,等会开完了,人也散了,才发现问题并没有解决。

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