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第十七章 呼唤深刻变革（第2页）

刘达喜提议道。

“这不是一个最好的选择，两块业务都有明显的淡旺季，如果完全切割，资源利用没办法最大化。

旺季两边同时抢夺供应商资源，抬高价格，淡季生产闲置，人员空转，又是费用浪费。”

何琼关心的就是费用，听意思要分别扩厂，立即站起来表达不同意见。

“拆也不行，不拆又各种冲突，确实很难办，确实难办吶。”

姜大力摸着毛发稀疏的脑袋，叫苦不迭。

“大家还有没有什么别的看法？”

赵扬对大家所说的不置可否，继续引导讨论。

……

“我们应该引入现代企业资源管理系统，比如在外企广泛应用的erp。

依托信息化技术，以系统化的管理思想，用可视化的呈现方式，为管理层提供科学有效的决策依据，为员工提供没有变数的操作流程。

变人为集体决议为系统客观决策，减少企业运营的不稳定性。

建立风险预警机制，通过事前风险预测、事中延伸管理及事后的监督分析，保证各项业务的顺利展开。”

声音来自会议室最后一排凌乱发型的男子，隋祖禹。

这几天郝仁一直和大家复盘耀华t1上市项目，对整个项目过程中出现的问题逐一总结，其中对于生产问题谈得最多。

隋祖禹当即就提出引入外企常用的企业资源管理系统。

隋祖禹不愿意过多参与公司管理，他的本意是告诉郝仁，然后郝仁自己去汇报。

结果，今天一大早，隋祖禹一到办公室，就被郝仁生拉硬拽到了会议室。

开会已经半小时过去了，郝仁还没有把他的建议说一下，最后终于憋不住了。

“erp我听说过，是一个管理软件。

你的意思是说升级目前的软件系统？”

姜大力问。

“我们不光需要强大的工具，也需要转变管理思维和管理模式。

从软件上来说，erp集合了物资资源、人力资源、财务资源和信息资源等关键内容，然后进行系统关联分析，帮助我们进行决策优化。

从管理模式来说，每一个员工都是流程里的个人，都是别人的上下游。

我们能不能改变各部门的孤岛状态，做事充分考虑自己对其他部门的影响？我们能不能放弃订单金额的盲目追求，开始关注整体效率和收益？”