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第97章 整合架构（第1页）

十天后，河西办事处的善后事宜圆满处理完毕。

在谢副厂长和郭大年的努力下，客户被大阳厂的诚意和勇敢的认错态度感动，不但没有取消订单。

还临时决定今后河西木材加工基地的机器全部使用大阳厂的，胜利完成使命后，谢副厂长返回厂里。

一个月后，在把南方办事处工作交给隋勇后，李大海回到厂里任副厂长，分管供销。

李大海回归的同时，厂办主任李平被提拔任为大阳厂副厂长，分管生产、技术、机电、动力等工作。

李平出身于生产，对生产各环节可说是了如指掌，一上任，在王元平的大力支持下，李平对生产进行大刀阔斧的改革，整个改革措施在当时来说是非常前卫的。

一是设立考核制度。

设立质量、产量、能耗、安全等指标，实行厂对车间、车间对班组、班组对个人三级考核制度。

完成重奖，完不成处罚；

二是推行浮动工资制度。

改变了原来吃大锅饭的局面，生产车间各个岗位只保留很少一部分基本工资，其余的按产品单价核算出具体价格，据此决定岗位的工资，职工完成多少量，发多少工资。

完不成只吃基本工资；

三是推行奖金二次分配制。

即每月底根据厂里制定的生产任务标准，完成或超额完成的车间可以享受奖金，完不成的一律不发。

劳资科据此把奖金打包一起发到各车间。

由各车间根据工人的各方面的表现进行二次分配。

几项措施并举之后，各生产车间的干部和工人，工作积极性被调动起来，工作热情空前高涨。

各项生产指标均大幅度提高，尤其是产量，较以前同期相比，增加了一倍多。

大阳厂的生产管理抓上来之后，效率比原来提高了一倍都不止。

看着这些数据，王元平打心眼里高兴：这个李平自己没看错，确实是生产管理的能人。

敢于管理的干部肯定会得罪人，这是定律。

李平也一样，从他到生产之后，王元平不止一次接到厂里和乡里对李平的投诉，很多人都骂李平是资本家的孝子贤孙，是个吸血恶鬼。

对此，王元平根本不予理睬！

要想做事哪能不得罪人！

不得罪人的干部不是大阳厂需要的。

越是坚持原则敢于做“恶人”

，王元平越是高兴，越是欣赏。

因为，他记得南方工厂的管理，要比这个严厉和苛刻多了。

一句话，市场化企业不养闲人、懒人和老好人。

就在李平的生产管理整顿的同时，王元平开始思考着手整合大阳厂的中层部门。

借鉴南方木器公司的部门设立原则，他的思路一是设立新的党政办公室，将原来的行政、劳资、办公室和保卫几个部门职能，全部合并到新的党政办公室，四部门变为一部门，部门下设二级主管分职能组别管理。

二是设立新的机电动力车间。

合并机电、动力、计量三大职能；三是供销分离。

将供销科拆分为采购科和销售科。

之所以采取这种设置。

是因为他在南方时，发现大部分工厂部门设置非常简单，即使是大厂如木器公司这样的厂，也没有设立很多部门。